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非薪酬HR,如何理解薪酬?
作者: 時間:2020/1/9 閱讀:816次
不是所有HR都做薪酬的,但作為HR,終歸要了解“薪酬大事件”,包括如何調薪,薪酬診斷、薪酬溝通等操作。

薪酬大事件
所謂薪酬大事件,就是薪酬體系容易出的一些bug,也可理解為薪酬危機事件,非薪酬出身的HR應該怎么辦?
典型事件如下:
1、發薪時間推遲
萬一因為Payroll流程出了一些問題,或者因為公司不能公開的某些商業原因,導致發薪推遲發放已經不可避免,HR應該怎么辦?
作為HR,應該準備好一封告知郵件,說明推遲發薪的事實和原因,并說明確切的發放日期,重申薪酬紀律性和保密性,同時,注意不要引發恐慌。
以下是郵件告知模板:
各位同事:
大家好,非常抱歉地通知大家,由于薪酬系統突發故障,本月的薪酬沒有辦法準時為大家發放。對于因系統故障造成的發薪延遲向大家誠摯道歉,同時也請大家相信我們,核算工作已經基本完成,待系統恢復正常后,我們會第一時間為大家發放……預計發放時間為未來3個工作日內,即20xx年x月x日之前。
感謝大家的支持和理解,也希望大家不散布謠言,不聽信謠言。謝謝大家!
人力資源部
20xx年x月x日
此外,HR應迅速通知各部門主要負責人,請他們協助完成員工的溝通安撫工作。郵件終究冷冰冰的,缺少人情味,直接上級的反饋則更令人信任,更有安撫不安情緒的作用。
2、薪酬數據核算有誤
薪酬數據核算錯誤,容易造成薪酬少發或薪酬多發。這些問題需要根據影響的人數、涉及的金額以及糾錯成本分為四個風險等級。
薪酬補發,容易導致員工所交的稅款額度上升(跨稅點),這對員工來說是一種損失。薪酬追款,如果是在職員工,和員工溝通后,從其次月的工資中扣回即可,如果員工已經離職,追款的難度會比較大。
處理薪酬核算差錯引發的風險問題,具體建議如表所示。
3、出現薪酬勞資糾紛
最常見的是離職補償金和加班費糾紛。發生薪酬類勞資糾紛,容易導致監管部門、媒體等介入給企業帶來被動,因此,企業在處理這類風險時,合法合規是基本原則。
同時,HR需要盡快與公司法務、專職處理員工關系的同事溝通,共同處理風險。典型勞資糾紛建議如下:
4、薪酬信息泄露事件
薪酬信息對大部分公司基本都屬于機密信息,如果薪酬信息的泄露范圍僅限于內部人員,處理方式如下:
第一步。發送高管或公司名義的官方郵件,禁止員工之間交流和傳播薪酬信息,對于二次傳播的員工將進行嚴懲,強調公司正在調查。
第二步。通過IT技術對員工郵箱的外發郵件做一定的限制處理,對傳播薪酬信息的文件統一銷毀。
第三步。對于泄露事件的主要責任人,一經查實立即給予嚴厲處理,并通報全公司;對于涉案的相關責任人也應給予處分,讓大家知道公司對這樣的事情是零容忍的。
如果薪酬信息已經泄露到外部,則需要聯合公司公關部門一起處理。
對內安撫員工并重申不可再討論和再傳播,對于泄露者同樣需要嚴懲。對外進行必要的公關處理,避免媒體進一步推動傳播和事態進一步擴大。
接下來講一下幾個典型薪酬場景,薪酬如何調整,如何診斷、如何溝通。

如何做薪酬調整?
企業調薪通常有年度調薪(普調),個別績效調薪(個調)。
1、年度調薪
一般企業每年至少調薪一次。一份調查數據顯示,58%的被調研公司選擇一年調薪一次,如下表所示,而且,大多數企業選擇一月或四月完成調薪工作。
年度調薪的主要步驟:
(1)了解調薪成本包情況
通過了解財務部門,獲取今年的調薪預算包。管理相對成熟的公司都會有相對完善的預算機制,企業在前一年度就會把接下來一年的人力預算做好,如果之前并沒有做過調薪預算,主要看一下公司今年的盈收情況。
值得一提的是,管理具有復雜性和多樣性,例如,財務困難年并不意味著調薪幅度一定就會減小,而財務豐收年也并不意味著調薪幅度一定就會變大,比如說在財務困難年,如果整體薪酬缺乏競爭力,人才流失嚴重,員工滿意度過低,提高調薪幅度反而是解決問題的一種辦法。
(2)收集調薪必備材料
包括員工近一年的績效、預計參與人員名單、員工職級情況、本年度休假情況、行業預計調薪比例、往年行業平均調薪比例、物價指數和消費指數等信息,如圖所示。
(3)制定基本調薪方案
調薪方案時,先得明確公司調薪的目的是什么?目的是在成本一定的情況下,最大限度地激勵員工,并體現對內的公平性和對外的競爭力。
因此,調薪的三個關鍵點就是激勵、公平、成本。
(4)測算員工調薪明細
按照調薪方案,結合公司的寬帶薪酬、調薪基準、調整比例等數據,模擬測算員工調薪明細,并測算預計調薪總額。某公司調薪明細表如下:
(5)匯報調薪方案
根據模擬測算的方案情況,向公司高層匯報調薪建議方案,一般要提供兩個或多個方案,方案之間的優缺點一一說明。
例如,一個以成本壓縮為導向;另一個以競爭力為優先考慮因素。前者的優勢是成本低,但激勵性弱;后者的優勢是激勵性強,但成本負擔相對要大一些。
(6)調薪方案落地
調薪方案和調薪總包獲得審批后,即開始啟動調薪的具體實施,由于這個環節參與的人和部門較多,這個階段是比較復雜的,如果提交的數據異常,還得來回溝通。
比如個別人員調薪額度異常,HR需要與部門負責人做深入溝通,如果難以協調一致或者確有極特殊情況的,向CEO匯報。同時HR應給出專業的意見。
(7)調薪方案反饋
調薪工作全部完成之后,還需要正式反饋給員工,提倡先由部門管理者主動和員工一對一溝通調薪結果,然后再由HR給予正式的反饋。
2、個人績效調薪
通常來說必須獲得公司最TOP等級績效的員工才可申請個別調薪。另外,個別調薪的審批層級要高,同時,申請人還應進行詳細述職。
個別績效調薪的操作難度比年度定期調薪小一些。因為前者涉及的面小很多,但它對薪酬管理者的判斷能力、溝通能力的要求反而更高,主要步驟如下:
(1)制定個調規則
HR需要從專業的角度評估該名員工目前的薪酬水平在公司的位置,并和外部薪酬水平作對比,制定個調條件等級,如圖所示。
(2)調薪績效分析
考察個調人員的績效,包括員工最近一年的突出業績,是否發生過重大業務事故,是否存在重大違紀行為等軟性指標。
(3)出具專業意見
在審批流程上應提高審批層級,至少應該由分管業務的高管層審批。HR給出的建議要專業、嚴謹、客觀,如圖所示。

如何做薪酬診斷?
一個企業好的薪酬體系應該是什么樣的?作為非薪酬HR,從哪些角度去檢查和診斷?
1、薪酬常規自查
為了提升和保持企業的競爭力,HR需要定期檢查自己的薪酬政策與制度,主要體檢項目包括:
(1)薪酬水平在市場的位置
根據薪酬調研報告確定本企業整體薪酬水平所處百分位數,看是否有競爭力,是否需要調整。
另外,HR要檢查現有人員的薪酬在薪酬體系中的分布情況。大多數員工的薪酬水平在50分位以上還是以下?如果大多數員工(如70%)的薪酬水平都在體系內50分位以上,則應該考慮進行薪酬體系Review。
(2)福利水平在市場的位置
主要檢查內容:一般企業都有哪些福利項目,我們是否都有?其他企業的福利標準是怎樣的,我們的又是怎樣的?社保和公積金基數和比例是否需要調整?是否需要新增補充商業保險等。
如圖是某公司補充醫療計劃分析,☆☆☆代表市場水平,☆代表缺乏競爭力。
(3)薪酬結構是否需要優化
檢查現有薪酬結構是否符合公司的發展需要。比如有的薪酬科目已經過時,需要合并到其他項目中;有的薪酬科目則需要拆解。
(4)薪酬制度是否與法律有抵觸
offer中的條款是否規避了法律風險、加班管理辦法是否與法律有抵觸、假期制度是否與當地的規定相符等。
(5)薪酬管理流程是否需要優化
Payroll流程梳理優化、津貼申請流程梳理、加班申報流程精簡等。
如果現有的薪酬管理流程出現審批時間過長、流程煩瑣等,則需要考慮進行優化。反之,如果現有的薪酬管理流程出現漏洞和風險,則可以增加審批環節。
(6)薪酬成本與預算控制情況
HR每年還需要檢查薪酬預算完成情況,縮減不必要的費用開支或者砍掉效果不佳的福利項目,對有必要新增的福利科目或薪酬科目進行充分評估后,也要敢于做增設。
同時,要對年度調薪和年終獎分配等成本支出大頭做更合理的規劃。薪酬管理最終目的是激勵員工,最大限度地挖掘員工潛能,而不是盲目省錢。
2、薪酬診斷五維度
如果要更科學更合理的診斷一個企業的薪酬體系,有一個五維度模型,通過不同顆粒度的指標進行評估,非薪酬HR,了解一下就可以了。
(1)戰略維度
根據企業經營目標和戰略,制定企業薪酬策略和行業薪酬定位。最為典型的是企業處于不同發展階段可以采用不同的薪酬策略(領先型戰略、跟隨型戰略、混合型戰略)。
(2)競爭維度
競爭維度主要通過在同行業、同地區、同崗位之間進行薪酬數據對比,檢視出企業本身的薪酬水平、結構、漲薪幅度等競爭性是否與外部市場匹配。
(3)財務維度
財務維度主要是從成本和控制監測方面對薪酬進行診斷,一般在財年結束時,要進行全年的盤點,以便制定新一個財年的規劃和戰略。
(4)員工維度
員工維度是定量和定性結合的一種薪酬診斷方式。主要包括員工薪酬滿意度、離職調研、績優員工訪談等方式。
(5)平衡維度
平衡維度主要診斷薪酬體系的內部公平性。包含三個基本分析指標,即內部等級薪酬分析,各部門占比分析和內部薪酬差距。

如何做薪酬溝通?
績效管理有“績效溝通”,薪酬管理同樣也有“薪酬溝通”。
需要注意的是,薪酬溝通絕不是簡單的薪酬數據的反饋和呈現,薪酬溝通過程中更多的是需要HR和管理者去幫助員工分析業績、能力現狀,明確未來提升改進的方向。
1、薪酬溝通四大原則
以薪酬調整場景為例,HR跟員工進行薪酬溝通有四個原則:
(1)代表企業。HR和管理者要擺正自身的定位,要從企業和管理的角度,客觀、公正地傳達信息。
(2)充分宣貫。HR和管理者要將企業的薪酬理念、薪酬結構、調薪的依據和實際情況一一向員工說明,以幫助員工更好地理解調薪額度的合理性。
(3)拒絕談判。所謂拒絕談判,除非計算性的錯誤,對員工個人提出的調薪想法不予接受,薪酬管理是剛性管理。
(4)積極引導。HR和管理者引導員工不要過于糾結這一次的調薪結果,要以發展的眼光看待薪酬的變化,引導員工從業績提升、能力提升和崗位晉升等多方面獲得更多的薪酬調整。
2、薪酬調整溝通案例
 “小王,公司調薪結果下來了,你知道我們公司的調薪理念是能力為先,能力強業績高,肯定會加薪。你也參加了我們這次的人才盤點工作,調薪主要依據的是人才盤點的結果和現有的薪酬水平。你這次調薪幅度是 8%,總體來說是比較合適的,你各方面表現都不錯,但剛來一年多,還有很大的發展空間,目前看來,公司認為你是有潛質可以做得更好的,希望接下來繼續努力?!?br /> 3、薪酬方案溝通渠道
薪酬方案與其藏著掖著,還不如大方地把項目視為一個產品去做,像做市場營銷一樣做好薪酬管理中的溝通工作。
薪酬方案宣傳渠道如下:

如何提高薪酬滿意度?
1、感知薪酬
所謂感知薪酬——企業明明支付了高于市場水平的薪酬,大部分員工卻沒有感知到企業薪酬的競爭力。
哈佛商業評論調研發現,企業高達1/3的員工拿著高于市場水平的薪酬卻覺得自己的薪酬低于市場水平,如圖所示。
造成員工對薪酬感知出現偏差的主要原因:
(1)不合理的薪酬結構。薪酬名目繁多,結構復雜,或薪酬支付依據標準模糊、規則不一,肯定會造成員工對薪酬理解困難、感知變差。
(2)不公平/公正的評價結果。過高的績效目標、不公正的評價標準、程序和管理者,都會讓員工對評價結果的準確性產生懷疑。
(3)薪酬與能力、績效之間的關聯性弱。如果員工沒法確切地感知到能力、績效與薪酬之間的聯系,那就會給員工帶來“做好做壞一個樣、做多做少無不同”的感受。
(4)缺乏固定的調薪機制。很多企業沒有固定的調薪機制。優秀員工得不到應有的薪酬漲幅,那勢必會帶來人才的流失。
(5)工資或獎金延遲支付。很多企業各類獎金總是發一半留一半,或者隔半年再發,企業采用這些做法是為了更好地留住員工,但在員工的心理感受上,這種做法更像一種“綁架”。
(6)不發工資條。從工資條上員工可以了解到薪酬結構、組成、扣減項等。很多時候,企業如果不發放工資條,員工多會產生一種錯覺,認為自己的工資發少了。
(7)不透明的薪酬政策。很多企業對薪酬保密誤以為不做宣傳,導致員工很難全面清晰地了解企業的薪酬結構、付薪依據、激勵導向、調薪機制等規則信息,員工對企業的薪酬感知自然會降低。
(8)缺乏有效的薪酬溝通。員工感知的薪酬很多情況下是發到銀行卡上的稅后工資,而企業實際支付的是稅前的應發工資,實發工資和應發工資的差距就可以通過薪酬溝通來填平。
2、薪酬滿意度
所謂薪酬滿意度——員工對自己薪酬的感知與心理預期之間的匹配程度。
學界普遍認為,員工內心期望收入和實際感知收入的差異性決定了個體薪酬的滿意度和激勵效果。
以下是一個激勵期望公式。
員工感知薪酬水平越高,而心理期望越低,薪酬滿意度就會越高。
在薪酬管理中,可以從以下兩方面來確保和提升薪酬的激勵效果。
(1)提升薪酬的實際感知
研究表明,員工對薪酬的感知一方面取決于員工的內隱知覺,另一方面取決于員工對薪酬制度的認知知覺。
內隱知覺是指員工對于事物評估判斷的態度,是員工在過往的成長經歷中形成的對事物的判斷依據。
薪酬制度的認知知覺,是指員工對薪酬制度的感知度和接受度。這一方面取決于薪酬機制本身的合理性,另一方面取決于員工對于制度的了解程度。
企業較難改變員工的內隱知覺,卻可以通過機制的設置提升員工對薪酬制度的感知度和接受度。
(2)合理管理心理期望
心理學研究顯示,員工對于自我的認知會有普遍偏高的現象,心理學上稱為“烏比岡湖效應”。
同時公平理論也表明,員工會普遍認為自身的付出會高于所得。因此,無論是自我認知的偏高還是付出認知的偏高,都會讓員工對薪酬的心理預期普遍偏高。
因此,HR要能夠對員工的心理期望進行合理管理,使得其心理預期能夠趨于正常、合理的水平。
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