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HR年度人力資源規劃怎么做?
作者: 時間:2020/1/9 閱讀:2287次
現在正好是開年的年初,對于HR來說,做好年度規劃是很重要的。人力資源規劃有幾個動作,要點是什么。

HR往往多會做年度計劃,這個跟公司年度的HR規劃,是兩個概念。

首先什么是HR的計劃?人力資源部做什么?2020年的夢想是什么?要做很多項目,列了一堆,這是HR的計劃,更多是站在個人角度做的。

那么,HR的規劃,是站在公司的角度、站在老板的角度來看這個公司,公司的HR到底要做什么。我們要從公司的業績發展,從公司業績目標實現來做這樣的規劃。

1、HR的使命

我在很多場合都講過這樣一個概念,人力資源的核心價值在于要讓公司達成業績目標。如果工作不是圍繞這個來做就是有問題的。

一個公司業績目標實現有兩個指標:一個是收入,一個是凈利潤。

今天整個大環境,要快速作出流水,這是每個公司的使命。一個好的公司使命是持續不斷貢獻利潤。這是HR規劃的核心點,每個人力資源第一個思考點是你的定位,要從公司整體業績角度來出發,去設計公司人力資源到底要做哪些事情。

我列了一下,人力資源的規劃大概包括幾個核心的東西:

第一,是公司組織結構是否需要變化

事實上很多公司在這方面變化并不多,我要跟各位講的是這個組織變化不是理所當然的搞一個阿米巴,或者是搞一個所謂的項目制小組模式,更多的時候是要跟公司整個業務變革對接,組織的前提是公司業務模式的變化。

第二,是公司激勵模式變化

有的公司年底調薪幅度不夠,導致整個公司里員工流失率很高,你要看一下前兩年是哪些人員流失了,如果是一般的員工和業績不好的員工流失了不可怕,可怕的是已經在公司做了5年以上,業績特別好的人離職了,說明你的薪酬激勵政策出了問題。

有一個朋友的公司,一個銷售崗的員工,滿懷希望想年底掙輛奧迪車,但是年底發獎金,只能買一個大眾寶萊,最后這個員工在年底離職了,年終獎都不要了,

第三,關于人才的培養

我們在做年度HR規劃的時候有一個很大的量,為下一年度的整個人才培養要做好相對應的機制,比如儲備干部的培養,核心技術骨干的培養等對于每個公司而言都很重要。

第四,最后一個是文化

今天一個公司想要創造好的業績,非常致命的因素是整體的戰斗力執行力??赡芄具^去請了很多人講這個課,我想告訴各位這個課講不講沒多大意義,更多是公司整體機制和文化的問題。

2、怎么來做規劃?

首先,對公司業務的預測非常清楚。

你要知道未來我們的業績要實現到什么結果,這里面最難做的不僅僅知道數據,而是我有什么辦法能實現這個業績。在人力資源方面有什么辦法,這是最難的動作。

第二你要對現有的人力資源情況進行評價。

并不是梳理現有人力資源的制度流程,而是對現有各個部門人員的實際工作水平和工作狀態收集整理,看看到底能不能滿足工作要求,不滿足要求才會有后面的動作。

第三個動作是開始進行整個關于人才培養。

包括整個獵聘,從人員數量質量上滿足整個規劃。

第四是機制、薪酬等等問題。

做規劃最重要的事情是必須要懂業務。

第一,是要知道公司的業務是如何構成的。

銷售是什么,財務是什么,市場是什么,研發是什么,產品是什么。

第二,是必須要懂業績實現。

在做人力資源規劃的時候必須要懂這步,這步特別難,你要知道用什么樣的招能保證公司的業績實現,有哪些關鍵動作,否則就很難。

3、規劃什么?

第一、業務預測

我們要對2020年整個業務情況進行預測,到底公司下一年度總體業務目標是什么,各個產品線目標是什么。

首先要從現在的人效開始,你要分析現在的狀態是什么樣的,假設是一個制造公司,你的人均產值可能只有60萬,這是偏低的,很多制造業的公司人效比較好的話可以做到120萬左右,好的可以做到170萬以上。當你公司人效比特別低的時候,可能你的人均產值不高,人均利潤也不高,公司發錢的能力就會弱一些。不同的行業人效比是不一樣的。

當你分析完人效之后,你就明白人均產值在行業中處于什么樣的地位,哪些因素決定人均產值低呢?

有兩個因素:

第一個是產品做得不好,導致的結果是客戶在買單的時候完全是靠營銷手段來做的,而不是真正靠產品本身的質量,這時候你發現產品價格上不去。

第二種是運營能力不夠,有產品賣不出去。

這兩個因素合在一起是最致命的。你要看2019年公司現狀是什么,各個部門的業務情況,各個產品線增長和降低的情況,然后還要看行業競爭對手,目前為止其他家競爭對手收入利潤增長的如何,如果發現對手在增長你在下滑,說明問題已經很嚴重了。

我們要看增長空間在哪,未來2020年增長空間是什么,預期收入在哪里能實現。如果沒有這個動作的話,人力資源規劃是搞不定的。

很多公司HR都離業務端比較遠,都是看看別人怎么講,業務部門做了個規劃只是看看。很多公司的總經理和老板,對HR來參與這部分都是很排斥的,業務部門在寫述職和業務目標,做完了之后HR不參與,都是總經理領著副總在做。里面有一個核心的動作,我們可以起到一定的作用,我們可以提供一些好的工具和方法讓他做得更精準。

很多業務部門在做2020年目標和規劃的時候,他們用的方法其實也比較簡單,就是大家一起列出一個目標。年初的時候信心滿滿,到年底的時候完成不了,為什么?原因是人還是那些人,方法還是那些方法,跟去年沒有本質的區別。

做人力資源規劃第一步是要對2020年的業務明確,公司的目標是什么,各個產品線目標是什么。

按照產品來分析是年度運營規劃的核心,不考慮業務部門的情況,我只考慮各個產品線的情況,我要看一下各個業務條線下一年度目標里要實現的時候,從產品的角度和從客戶角度一起來做,然后深入分析。

當你知道下一年度工作規劃的時候,馬上配套的就是編制,為了要實現這樣的目標需要配置什么樣的人,幾個人能做完,然后就會生成編制計劃。根據編制計劃我們的招聘計劃也可以出來,這中間還要做一個動作,就是我們要去基于現有的人力資源盤點去定具體的招聘。

第二、牛人的獵聘計劃

你要定出來找哪些人,HR一定要和業務部門一起做,當你特別了解業務的時候,跟業務副總討論現在每個人的情況,他們業績實現情況,未來的產品線怎么搞,自然而然就知道需要什么樣的人。

牛人的標準有兩個,一個是必須有非常好的專業悟性,在他做的這個職業里必須要有特別好的悟性。第二是找智商特別好的。我們今天招聘都需要這樣的人。最好用的人是一類具有一定的經驗,同時具有非常好的專業悟性,這些人上來就可以用。第二類人員是可能沒有工作經驗,但是悟性特別好智商特別好的人。你要給老板準確的報出來下一年度招哪些人,什么時候入職,需要什么條件,達到什么要求。

第三、干部的培養方案

HR一定要花時間去研究一家公司干部能力情況,平常工作的時候可能有一些交流,看他們業績報告也可以知道,年度述職是最好的了解渠道,對每個人的管理能力、價值觀進行評價,我們評估干部的時候有四個維度,一個是業績的維度,第二個是管理能力提升的維度,第三個是個人價值觀,第四個是個人工作態度。四個維度進行干部綜合評價,對干部有一個整體的摸底,你要研究未來一年公司的業務發展,我們還要有一些新設機構,有一些新的業務部門,如果發現公司有連續兩年業務下滑的情況,我們就要對干部進行調整,我們有兩個方案,一個是人員調整的方案,二是對干部進行培養,最重要的是儲備干部,這是各個公司老板比較頭疼的,大部分公司老板“土八路”比較多,能力比較差,如果沒有系統訓練不行。

核心骨干,要獵聘還要要培養

公司的核心人才,比如研發人員、銷售人員,當公司很大規模的時候,如何批量快速成長和培養也是一個問題,不能完全靠招聘,現有員工二級的多,我怎么能夠在半年或者一年之內快速把他催化到三級,這中間就需要你有一系列的動作,需要我們花時間去研究員工級核心培養。

干部的培養,不止是有些課程,更多的是要有組織行為。對于員工就是系統的課程,我們很多公司也在做,但是做得效果并不好,原因就是因為員工培訓對崗位了解不是很清楚,

在中國很多培訓專員主管做得比較累的原因,是大多數人沒有一線實操經歷,大家只是就培訓談培訓。業務培訓也是一樣,比如你沒做過大客戶銷售,沒有做過研發,或者是車間的生產管理,在列具體的課程清單時就很難了。真正做好培訓最重要的前提是先要把崗位級的課程體系做出來。

有了這個培養方案之后,下面對應的是做預算,招聘的預算比較簡單,大概就是招聘廣告的費用,還有獵頭費用,最難的是培訓預算,很多公司行業警惕度不是很高,培訓費用很少,怎么在有限的培訓預算下完成這些培訓?自己開發。

最后一個

規劃的是整個HR項目

到底下一年度需要做什么。我不建議HR做很多項目,如果做很多項目最后一個都干不成。

要考慮人力資源的人數和公司規模列出來,之后你一年發動的項目不要太多,而且要聚焦老板所要關心的。

公司最核心的項目,大概有幾個方向:

第一,公司薪酬績效的改革,公司績效變革怎么做才有意義。

第二,做的是組織結構的變化。

公司組織模式是不是允許新的變化,能不能讓有想法的人沖到一線去做,能不能允許一些新的事業部。

4、總結

HR在做業務規劃的時候,第一條就是要懂業務,當你懂業務的時候,你就知道在一個公司內部到底這個業務怎么去實現。第二個是必須要懂專業,一定要對整個HR專業模塊操作部分特別熟,很多HR這方面都比較弱,每個HR在年底的時候趕快去學習,因為你不專業的話,未來在操作這些模塊的時候就沒辦法落地,最后也不能為自己的職業生涯加分。整個動作老板的配合很重要,所以你要跟老板交流未來一年是如何規劃的,你應該如何配合他做。

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